Veröffentlichungen

In die­sem Text habe ich ver­sucht, das syste­mi­sche Modell der Bera­tung in Rich­tung ner­ven­sy­stem­be­zo­ge­ner Ver­kör­pe­rung wei­ter­zu­den­ken. Kon­kret bringt das vor­stell­te Modell die syste­mi­sche Bera­tung der Hei­del­ber­ger Schu­le mit den Kon­zep­ten des Soma­tic Expe­ri­en­cing nach Peter Levi­ne in Bezie­hung — bei­de sind auf theo­re­ti­scher wie prak­ti­scher Ebe­ne aus mei­ner Sicht gut inte­grier­bar. Für mich bringt die­ser Text vie­le Gedan­ken und Grund­la­gen mei­ner eige­nen Arbeit in Ein­zel­set­ting in den letz­ten Jah­ren noch­mal neu und für jetzt stim­mig auf den Punkt.

Die Tagung “Reden reicht nicht” ist der Fach­kon­gress im deutsch­spra­chi­gen Raum für kör­per­ori­en­tier­te und mul­ti­mo­da­le Bera­tungs­me­tho­den. Ich habe dort einen Work­shop zum The­ma “Bera­tung als Ein­la­dung an die Regu­la­ti­ons­fä­hig­keit des Ner­ven­sy­stems: Bei­trä­ge der kör­per­ori­en­tier­ten Trau­ma­the­ra­pie nach Peter Levi­ne für die syste­mi­sche Pra­xis” ange­bo­ten und dabei ver­sucht, die syste­mi­sche Welt theo­re­tisch und mit prak­ti­schen Inter­ven­tio­nen an die Welt der ner­ven­sy­stem­sen­si­blen Kör­per­the­ra­pie anzu­bin­den. Aus der Work­shop­be­schrei­bung:

Die syste­mi­sche Welt wur­de in ihrer immer Geschich­te immer wie­der als eher kör­per­los betrach­tet — dabei gibt es zuneh­mend Bele­ge dafür, wie pass­ge­nau Ansät­ze auch spe­zi­fisch kör­per­ori­en­tier­ter The­ra­pie in die syste­mi­sche Hal­tung und Pra­xis inte­griert wer­den kön­nen. Für mich war vor über zehn Jah­ren das Ler­nen der Hyp­no­sy­ste­mik von Gun­ther Schmidt ein sol­cher Mei­len­stein, der mir half die Brücke von syste­mi­scher Arbeit mit dem Kör­per und kör­per­in­ne­ren Pro­zes­sen zu schla­gen. Spä­ter kam dann die tie­fe­re Aus­ein­an­der­set­zung mit neue­ren Trau­ma­the­ra­pien wie der von Peter Levi­ne ent­wickel­ten und zuneh­mend im Main­stream der Psy­cho­the­ra­pie aner­kann­ten Metho­de des Soma­tic Expe­ri­en­cing dazu. Inter­es­sant sind dabei zwei Aspek­te: Erstens, wie der Fokus auf die Wie­der­her­stel­lung der Regu­la­ti­ons­fä­hig­keit des Ner­ven­sy­stems syste­mi­sche Bera­tungs­pro­zes­se ver­tie­fen und lang­fri­stig ankern kann. Und zwei­tens, wie die Model­le und Prä­mis­sen der kör­per­ori­en­tier­ten The­ra­pie wei­ter­ge­hend bruch­frei anschluss­fä­hig sind an die Grund­la­gen und Hal­tun­gen der syste­mi­schen Arbeit. In die­sem Sin­ne kön­nen der Metho­den­schatz und die Fokus­sie­rungs­ent­schei­dun­gen der kör­per­ori­en­tier­ten The­ra­pie die syste­mi­sche Arbeit um wich­ti­ge Aspek­te ergän­zen. Wir wer­den uns im Work­shop mit fol­gen­den Fra­gen beschäf­ti­gen: — Wie sind Syste­mik und kör­per­ori­en­tier­te The­ra­pie prak­tisch kom­bi­nier­bar und in wel­chem Maße kon­zep­tio­nell anschluss­fä­hig? — Wo lie­gen eini­ge wich­ti­ge Unter­schie­de im metho­di­schen Zugang bzw. in der Ent­schei­dung, wor­auf wir den Fokus rich­ten? — Wofür könn­te es nütz­lich sein, die kör­per­ori­en­tier­te Metho­dik, ins­be­son­de­re den Fokus auf die Regu­la­ti­ons­fä­hig­keit des Ner­ven­sy­stems, expli­zi­ter in syste­mi­sche Set­tings ein­zu­be­zie­hen? — Und wie könn­te man das tun?

Aus­zug aus Der Ent­schei­dungs­trich­ter: Im Team schnel­ler und nach­hal­ti­ger ent­schei­den durch syste­mi­sches Konsensieren

Hier wird ein Weg der Team­ent­schei­dung skiz­ziert, der so ziem­lich alles anders macht als die klas­si­schen Ansät­ze. Ob demo­kra­ti­sche Mehr­heits­ent­schei­dung, Ent­schei­dung einer Auto­ri­tät “von oben” oder Blocka­de durch ein Veto “von unten” — sie alle haben ein Pro­blem: Sie funk­tio­nie­ren über Macht, schaf­fen Sie­ger und Besieg­te. Die Fron­ten die dabei ent­ste­hen, mani­fe­stie­ren sich oft spä­ter als Umset­zungs­hür­den. Erich Visot­sch­nig und Sieg­fried Schrotta haben mit dem syste­mi­schen Kon­sen­sie­ren eine ein­fa­che und bril­li­an­te Idee für ein ande­res Ent­schei­den ent­wickelt. Die Hypo­the­se: Eine trag­fä­hi­ge Ent­schei­dung ent­steht nicht durch die favo­ri­sier­te Lösung der Ein­zel­nen, son­dern über die Fra­ge, mit was die mei­sten gut leben kön­nen. Das Kri­te­ri­um dafür: Die Sum­me des Wider­stands der Ein­zel­nen zu die­ser Ent­schei­dung. Die Ent­schei­dung mit dem gering­sten Wider­stand kommt dem Kon­sens am näch­sten, inte­griert die unter­schied­li­chen Inter­es­sen und kann mit dem gering­sten Kon­flikt­po­ten­zi­al umge­setzt werden. 

Aus­zug aus Team-Pro­to­ty­p­ing: Krea­ti­vi­tät für kom­ple­xe Rollenentscheidungen

Wer ein Team oder eine klei­ne Orga­ni­sa­ti­on umstruk­tu­riert, merkt schnell die Kom­ple­xi­tät der Auf­ga­be. Soge­nann­te Stär­ken von Mit­ar­bei­ten­den sind, wenn man genau­er hin­schaut, gute Pas­sun­gen im Kon­text: Diplo­ma­tie ist in der Poli­tik wich­ti­ger als in der Fer­ti­gungs­hal­le, gedul­di­ge Ana­ly­se im Labor wich­ti­ger als im Außen­dienst, Durch­set­zungs­kraft im Kon­zern­um­feld etwas ande­res als bei kirch­li­chen Trä­gern. Unter­schied­li­che Arbeits­fel­der haben unter­schied­li­che Vor­stel­lun­gen von Erfolg, Man kann sagen: Es gibt unter­schied­li­che Wäh­run­gen. Dazu kommt: Die Kom­ple­xi­tät wird höher, weil Pas­sung sich ver­än­dern kann, von ver­schie­de­nen Men­schen unter­schied­lich ein­ge­schätzt wird und von ver­än­der­li­chen Kon­text­fak­to­ren abhän­gig ist (Kol­le­gen, Umgangs­ton, Arbeits­last, kran­ke Schwie­ger­mut­ter). Der Effekt: Pas­sung ent­steht oft nicht, obwohl sie mög­lich wäre. Um mit die­ser Kom­ple­xi­tät über­haupt sinn­voll arbei­ten zu kön­nen, wer­den mit die­ser Metho­de Zustän­de pro­vi­so­risch fest­ge­schrie­ben. So las­sen sich flui­de Bewe­gun­gen erst in den Blick neh­men, benen­nen und bespre­chen, sodass durch klu­ge Anpas­sung der Rol­len im Anschluss tat­säch­lich mehr Momen­tum und Mit­ein­an­der ent­ste­hen kann: Etwas Neu­es, das auch zu den Men­schen passt, die schon län­ger im Team arbeiten.

Die Poly­va­gal­theo­rie hat eine Rei­he Annah­men der kör­per­ori­en­tier­ten The­ra­pie hin­ter­fragt und eine ganz neue Per­spek­ti­ve in das Ver­ständ­nis von Stress­phä­no­me­nen gebracht. Es gibt eini­ge Stu­di­en, die berech­tig­te Zwei­fel mar­kie­ren, ob die bio­lo­gi­sche Annah­men zur Ver­net­zung des Ner­ven­sy­stems voll­stän­dig empi­risch vali­de sind. Aber klar ist auch: Die Theo­rie bewährt sich in der Pra­xis. Für The­ra­peu­ten bleibt sie ein prak­ti­ka­bles Modell dafür, wie die Regu­la­ti­ons­fä­hig­keit des Ner­ven­sy­stems ver­stan­den und mode­riert wer­den kann.
Ich habe die Kern­an­nah­men des Modells visu­ell auf­be­rei­tet, in unter­schied­li­chen Kon­tex­ten vor­ge­stellt und mit The­ra­peu­ten, Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lern und Mit­ar­bei­tern in Orga­ni­sa­tio­nen dis­ku­tiert, wel­che Schluss­fol­ge­run­gen sich dar­aus zie­hen las­sen: für resi­li­enz­för­der­li­che Orga­ni­sa­tio­nen, stär­ken­de Füh­rungs­be­zie­hun­gen und gelin­gen­de Therapieprozesse. 

Der Sam­mel­band ver­sucht mit Auf­sät­zen u.a. von Dirk Baecker, Ste­phan A. Jan­sen, Arist von Schlip­pe, Fritz B. Simon, Mat­thi­as Var­ga von Kibéd, Hel­mut Will­ke und Rudolf Wim­mer eine Moment­auf­nah­me der syste­mi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­be­ra­tung im Jahr 2013. In unse­rem Bei­trag geht es um ein syste­mi­sches Füh­rungs­ver­ständ­nis, das den Kon­text moder­ner Orga­ni­sa­tio­nen ein­be­zieht und die unver­letz­li­che DNA und neue Ansät­ze der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung skizziert. 

Bei der renom­mier­ten TEDx Kon­fe­renz konn­ten wir unser Inno­va­ti­ons­werk­zeug “Wheel of Future” vor­stel­len. Sie­he dazu auch den Arti­kel in der Revue für Post­he­roi­sches Management. 

Über die Erfin­dung mög­li­cher Zukünf­te zwi­schen Extra­po­la­ti­on der Gegen­wart und unde­fi­nier­ten Zwi­schen­räu­men: Das mit Anni­ka Ser­fass ent­wickel­te „Wheel of Future” als Tool syste­misch gedach­ter Innovationsarbeit.

Aus dem Artikel:

Ver­ste­hen wir Zukunft als einen Raum von Poten­zia­len, der nur durch Gestal­tung über­haupt Gestalt annimmt und in dem es weni­ger um die rich­ti­gen Sze­na­ri­en geht als um die stim­mi­ge Balan­ce von Anschluss­fä­hig­keit und Neu­em, dann liegt die Her­aus­for­de­rung an die­ser Art Zukunfts­ar­beit in der Dia­lek­tik der Defi­niert­heit: Defi­niert man zu wenig, lan­det man schnell im frei­en Fall des Brain­stor­mings – die so ent­ste­hen­den Zukunfts­bil­der sind wenig anschluss­fä­hig an die orga­ni­sa­tio­na­le Pra­xis der Gegen­wart. Defi­niert man zu viel, ver­fängt man sich dage­gen im Netz von Trend­pro­gno­sen und Wahr­schein­lich­kei­ten – legt sich vor allem gegen­über dem unmerk­lich Scheu­klap­pen auf, was die sub­jek­ti­ve Aus­wahl der Fix­punk­te impli­zit aus­ge­blen­det hat. Ein Mit­tel­weg könn­te dar­in lie­gen, »im Umgang mit den Über­ra­schun­gen eines kom­ple­xen Phä­no­mens die eige­nen Erwar­tun­gen zu kor­ri­gie­ren, die eige­nen Erin­ne­run­gen auf­zu­fri­schen und so eher zu ler­nen als zu behar­ren« (Baecker 2010). Ein sol­cher Zugang zur Zukunft braucht aber zwei­er­lei: Einen Frei­raum für Noch-nicht-Gedach­tes und kla­re Weg­mar­ken, die den Blick in sinn­vol­le Rich­tun­gen len­ken. Die so ent­ste­hen­den Zukünf­te sind nicht wahr, aber viel­ver­spre­chend. Sie kön­nen Markt­pro­gno­sen nicht erset­zen, sie aber um das erwei­tern, was aus dem Schein­wer­fer gera­ten ist. Und sie kön­nen, mit James March gespro­chen, den explo­re-Modus in der Orga­ni­sa­ti­on ver­an­kern: Ein dem Aus­nut­zen von Res­sour­cen (exploit) gegen­über­lie­gen­des Prin­zip, bei dem es um die Ent­wick­lung alter­na­ti­ver Fra­gen und Ant­wor­ten für die Orga­ni­sa­ti­on geht – um Räu­me für Inno­va­ti­on. (March 1991)

Die Ergeb­nis­se einer eige­nen Stu­die zu Trends und Her­aus­for­de­run­gen inter­ner Bera­tung. Über Fra­ge­bö­gen und per­sön­li­che Inter­views wur­den im Vor­feld 140 inter­ne Bera­ter und HR Busi­ness Part­ner befragt. Auf Basis die­ser Stu­die haben wir unter ande­rem ein Cur­ri­cu­lum für die Pro­fes­sio­na­li­sie­rung inter­ner Sup­port­ein­hei­ten ent­wickelt, das im Anschluss als Basis für HR Chan­ge Pro­zes­se ein­ge­setzt wurde.